Urlop szkodzi

felieton ukazał się w październikowym wydaniu Personel i Zarządzanie

Większość z nas odlicza najpierw tygodnie, potem niemal godziny do upragnionego urlopu. Snujemy plany, cieszymy się na odpoczynek, żyjemy nadchodzącymi wakacjami. Urlop jednak kończy się szybciej, niż byśmy sobie tego życzyli. Mówimy, że był za krótki, że nie zdążyliśmy tak naprawdę wypocząć, że gdybyśmy mieli jeszcze  tydzień… Przeglądając wyniki badań prowadzonych w Polsce i na świecie można dojść do wniosku, że urlop nam szkodzi. Prawie połowa z ponad 6000 zapytanych Polaków deklaruje, że po powrocie z urlopu nie potrafi odnaleźć się w pracy przez kilka dni. Zgłaszamy rozleniwienie, spadek nastroju, brakuje nam energii, jesteśmy rozdrażnieni, mamy kłopoty z koncentracją oraz ze snem. Najgorzej jest oczywiście pierwszego dnia, gdy myślami jesteśmy jeszcze daleko od naszego miejsca pracy. 30 % badanych deklarowało, że mają problemy  z podjęciem  swoich standardowych obowiązków pierwszego dnia po urlopie. Psychologowie diagnozują taki stan jako depresja pourlopowa (syndrom post-holiday spleen). Zjawisko nosi też nazwę stresu pourlopowego. Objawy są podobne jak w depresji klinicznej. To, co odróżnia ten stan od ciężkiej choroby, to ich natężenie. Z powakacyjną chandrą zmaga się 60% Hiszpanów oraz 76% Brytyjczyków. Pourlopowa depresja trwa od 3 do 7 dni – wtedy też wydajność wzrasta do 80 proc. Jednak do pełnej formy wracamy dopiero po trzech tygodniach. Badania przeprowadzone na Uniwersytecie Stanowym Washington pokazują, że wydajność przeciętnego Amerykanina tuż po powrocie z urlopu spada do poziomu 40 % tej sprzed wyjazdu. Po kolejnych siedmiu dniach wzrasta do 80 % i dopiero w trzecim tygodniu skacze do poziomu 110 % wydajności sprzed wypoczynku. Średnia efektywność pracy w trzech pourlopowych tygodniach wynosi więc zaledwie 75 % tej sprzed wyjazdu.

Przyczyn psychologowie upatrują w dwóch obszarach. Po pierwsze w złym systemie pracy przed urlopem. Pracujemy za długo, za ciężko i za dużo. Przeciążamy nasz organizm przez wiele miesięcy, często lat. Źle sypiamy, jesteśmy nieustająco na bardzo wysokim poziomie stresu, nie umiemy odpoczywać i w żaden sposób nie dbamy o to by zapewnić sobie choćby podstawowy poziom Work Life Balance. Drugim obszarem przyczynowym, na który psychologowie zwracają uwagę, jest wypalenie zawodowe i pracoholizm, których nie rozpoznajemy u siebie lub które bagatelizujemy na co dzień uznając, że wszystko się zmieni jak tylko trochę wypoczniemy. Tymczasem, nasz organizm nie jest w stanie zregenerować się w ciągu klasycznego dwutygodniowego urlopu. Psycholodzy pracy podkreślają, że przez pierwszy tydzień wolnego zapracowani ludzie czują się jak na odwyku. Nagle nie muszą się spieszyć, nie mają listy zadań do wykonania, nikt nie kontroluje ich czasu i nie ma powodów do wznoszenia się na znany poziom codziennego stresu. Może to niekiedy prowadzić nawet do odczuć podobnych do syndromu  „odstawienia”. Taki stan najczęściej mija po około siedmiu dniach. Dopiero w następnym tygodniu organizm przyzwyczaja się do nowej sytuacji, a człowiek zaczyna się w pełni relaksować i cieszyć z urlopu. Najczęściej, właśnie wówczas musimy wracać. Jak dobrze wrócić? Garść dobrych rad: nie wracajmy z urlopu w niedzielę wieczorem; wracając, zastosujmy metodę „stopniowego zanurzania”; spokojnie przejrzyjmy skrzynkę mailową, wybierając te wiadomości, na które musimy odpisać natychmiast. Jako świetny teoretyk w tym zakresie dodam równie pobożne życzenie: następnym razem jedźmy na trzy tygodnie urlopu. Czego sobie i Państwu życzę.

Joanna Kolenda

Tornante

Będąc ostatnio we Włoszech natknęłam się na znak drogowy, jakiego dotąd nie znałam. Z wyglądu przypomina nasz znak informujący o ostrym zakręcie. Jednak pod symbolem jest podpis Tornante. Juz po pierwszym tego typu zakręcie wiedziałam, że znak ostrzega przed zakrętem o 180 stopni. Zainspirował mnie on do przemyśleń na temat takich zakrętów w naszym życiu. Odszukałam w pamięci swoje zakręty, przypomniały mi się te, które były udziałem moich bliskich, znajomych, współpracowników.I pomyślałam sobie, że tornante to nic innego niż kryzys, z którym możemy sobie poradzić lepiej lub gorzej, przejść przez niego bezpiecznie lub ryzykując utratę stabilności choćby pozornej. Czy samo zwolnienie wystarczy? Czy redukcja oczekiwań co do rezultatu przyniesie zwiększenie szans dotarcia do celu? Czy świadomość w końcu tego, że taki zakręt przed nami może nas jakoś do niego przygotować?

 

Niewątpliwie o tym, jak podchodzimy do sytuacji trudnych, niestandardowych, nieprzewidzianych, czy właśnie krytycznych decyduje wiele czynników. Nasze dotychczasowe doświadczenia, nasze poczucie własne wartości, zewnątrz lub wewnątrzsterowność, poczucie wpływu i kontroli nad sytuacją, emocje i radzenie sobie z nimi i wiele innych. U podłoża każdego z tych czynników leży nasza osobowość. To ona decyduje o tym w jaki sposób podchodzimy do zdarzeń. To w temperamencie zapisane jest czy jesteśmy otwarci na nowe doświadczenia i jak reagujemy na nowe sytuacje. To wymiar Unikania Ryzyka determinuje naszą skłonność do podejmowania się działań ryzykownych lub ich unikania. Są ludzie, którzy ryzyko uwielbiają, są też tacy, którzy ryzyko mają wpisane w swoje obowiązki służbowe. Zastanawiające jest jak bardzo się oni różnią od takich, którzy wybierają zawody spokojne, bezpieczne i tych, dla których najmniejsza zmiana planu powoduje niemal panikę, a na pewno poczucie dyskomfortu. Niewątpliwie również styl percepcji zdarzeń, który nosimy powoduje, że niektórym z nas łatwiej, a innym niezwykle trudno stanąć oko w oko z takim zakrętem. Napisałam kiedyś felieton o tym, że kryzys jest szansą, że warto przekraczać Rubikon. I że każdy z pokonanych ostrych zakrętów czyni nas silniejszymi. Każdy z nich może oznaczać poważny kryzys w naszym życiu. O tym jak sobie w takich sytuacjach radzić traktuje poniższy artykuł na temat kryzysu. Zachęcam do lektury i skomentowania.

artykuł autorstwa Leszka A. Kaplera

Kryzys to zakłócenie normalnego biegu zdarzeń w życiu jednostki, wymagające ponownej oceny sposobów myślenia i działania. Terminowi temu towarzyszy konotacja: niekotrolowalności (bezradności) i konieczności poddania się biegowi wydarzeń.
(Arthur S. Reber Słownik Psychologii s.327, Wyd.Nauk.SCHOLAR, Warszawa 2000)

Blisko pojęcia kryzysu są takie określenia sytuacji, jak: przeszkoda, trudność, problem. Bez wątpienia – zgodnie z definicją – sytuacje kryzysowe to zdarzenia trudne, problemowe – nowe – wymagające zmiany: reorganizacji myślenia, zachowań, uzupełniania zasobów.

Co właściwie rozumiemy pod pojęciem kryzysu?

Zauważmy, że definicja kryzysu jako sytuacji zakłócającej bieg zdarzeń oraz wymagającej reorganizacji myślenia i działania nic nie mówi o stopniu naszej zdolności do poradzenia sobie z nim. To, że jakaś sytuacja wymaga od nas radykalnej zmiany myślenia i działania, nie oznacza, że tak właśnie zareagujemy na nią. Jak pokazują doświadczenia życia codziennego – jedni uporają się z nią szybciej i w miarę łatwo, innym zajmie to lata i wymagać będzie od nich wielkiego wysiłku. Widać więc, że szybkość poradzenia sobie z sytuacją dezorganizującą nasze aktualne funkcjonowanie oraz zdolność do dalszego konstruktywnego funkcjonowania w jej obliczu byłyby miarą poradzenia sobie z kryzysem. Zarówno definicja kryzysu, jak i jego potoczne rozumienie, wskazuje jednak na konotację słowa kryzys jako sytuacji nieuchronnie niekontrolowalnej, łączącej się z dużym poczuciem bezradności, zagrożenia oraz całym szeregiem bardzo trudnych do zniesienia negatywnych emocji – takiej więc, którą nie wiadomo, czy na pewno da się przeżyć!
Warto podkreślić tutaj nasuwające się pierwsze ważne spostrzeżenie: nie musi tak być! Rozerwanie, wydawałoby się na pierwszy rzut oka nierozłącznej, więzi między kryzysem, a jego nieuchronnymi wstrząsającymi skutkami wydaje się pierwszy krokiem do znalezienia drogi radzenia sobie z nim. Kryzys można spróbować określić inaczej: jako sytuację trudną, problem, czyli po prostu przeszkodę na dotychczasowej drodze realizacji celów, wymagającą zmiany w naszym funkcjonowaniu. Jak widać, istotnymi czynnikami poczucia dotkliwości takiej sytuacji, są: obraz tej sytuacji oraz czynnika wywołującego kryzys, a także wyobrażenie przewidywanych skutków.
Analiza przebiegu przykładowej sytuacji, jaką jest na przykład nagła utrata pracy, pokazuje, że najpierw osoba dotknięta tym zdarzeniem dokonuje oceny – jak wskazuje powyższa definicja kryzysu – stopnia normalności tej sytuacji. Im bardziej zdarzenie jest nieprzewidziane, tym większe poczucie nienormalności, brak przygotowania i niezgoda na zaistniały fakt. Pierwszym kryterium oceny jest więc stwierdzenie, które sytuacje uznajemy za normalne, spodziewamy się ich i przygotowujemy na nie. Są różne filozofie, a z nimi związane recepty na życie, stwarzające mniej lub więcej miejsca na takie niespodziewane „wypadki losowe”. Filozofia życia jako przygody czy daru od losu lepiej służy konfrontacji z kryzysem niż filozofia niezasłużonej kary. Akceptacja nieuchronności pewnych zdarzeń, etapów życia i konieczności przygotowania się na nie także sprzyjać będzie gotowości i umiejętności spotkania z nimi, gdy się pojawią. Reakcja w rodzaju „to niemożliwe”, „tak nie może być”, „dlaczego właśnie mnie to spotyka” nie sprzyja konstruktywnemu poradzeniu sobie z nową, trudną sytuacją, ale może być ograniczona tylko do naprawdę wąskiego zakresu zdarzeń, a być może, o co warto się pokusić – całkowicie wyeliminowana.
Kolejnym krokiem w konfrontacji z sytuacją kryzysową jest ocena stopnia dezorganizacji rzeczywistości, która nastąpiła w jej wyniku, a w szczególności – określenie stopnia zagrożenia realizacji ważnych celów oraz zaspokojenia potrzeb. Taka ocena sytuacji jednocześnie wskazuje na poziom zagrożenia realizacji celów i potrzeb oraz na naszą zdolność do reorganizacji – zwłaszcza do podjęcia nowych zachowań zmierzających do osiągania wyznaczonych celów i zaspokajania potrzeb, mimo trudności, które się pojawiły. Różne badania, ale też doświadczenia codzienne pokazują, iż nie istnieje właściwie żadne obiektywne zdarzenie, którego konsekwencje w postaci siły reakcji i dezorganizacji osoby nim dotkniętej dałoby się przewidzieć. Niektóre osoby doznają wstrząsu w wyniku wezwania do sądu czy sprzeczki z bliskimi, a inne są w stanie szybko i skutecznie zregenerować się nawet po doznaniu trwałego kalectwa lub śmierci bliskiej osoby. Jak widać, istnieje więc coś takiego, jak indywidualna odporność na sytuacje trudne, która różnicuje ludzi dość istotnie. Ten artykuł w znacznej mierze dotyczy właśnie naszej odporności na różne trudne sytuacje, wymagające radykalnych zmian.
Podsumowując… najbardziej grozi wstrząsem i dezorganizacją taka sytuacja, której się nie spodziewamy i nie jesteśmy na nią przygotowani oraz która, w naszym mniemaniu, całkowicie uniemożliwi nam realizację ważnych celów lub zaspokajanie jakichś ważnych potrzeb, grożąc „niepowetowaną stratą” oraz taka sytuacja, której nie jesteśmy w stanie stawić czoła z powodu, według naszej oceny, braku zdolności do reorganizacji myślenia czy działania. Ten komplet czynników w naszym kontakcie z sytuacją trudną objawia się reakcjami w rodzaju: „to nie możliwe, to straszne, nic nie da się z tym zrobić, nic mi tego nie zastąpi, nie da się z tym (lub bez tego) żyć” oraz emocjami zaskoczenia, przerażenia, żalu, bezradności i utraty nadziei.

Reakcje na kryzys

Jak widać więc, po pierwsze: kryzys i reakcja na kryzys istnieją osobno, po drugie: nie istnieje jedna, taka sama, zdeterminowana reakcja na sytuację kryzysową. To, czego się boimy i przed czym chcielibyśmy się uchronić – to reakcja, która będzie wstrząsem, niedającym możliwości na reorganizację funkcjonowania i takie przystosowanie się do nowej sytuacji, które pozwoli dalej żyć – realizować cele i zaspokajać potrzeby. Analiza reakcji wstrząsu, skutkującego często przewlekłym zespołem stresu pourazowego (PTSD), wskazuje, iż głównymi jego składnikami są: zaskoczenie, koncentracja na negatywnych skutkach i wyobrażenia na ich temat, poczucie bezradności, poczucie nieodwracalnej utraty. O zaskoczeniu już wspominaliśmy. Na pewno można je zmniejszyć.
Pierwszy rzut oka na reakcje uczestniczące we wstrząsie wskazuje, iż niemożliwa, w ogóle niebrana pod uwagę wobec trudnej sytuacji jest często jakakolwiek opcja optymistyczna. Niewykluczone – choć to temat na trochę inny artykuł, że reakcja na sytuację kryzysową jest trochę nawykowa. Po prostu nie wkalkulowuje innego typu zachowań. Być może żyjemy w kulturze, w której na pewne sytuacje trzeba reagować cierpieniem, przerażeniem, zaskoczeniem, bezradnością. Bo taki mamy przekaz kulturowy. Na pewno tego czynnika nie można lekceważyć. Jego siłę widać podczas próby dopuszczenia do naszej świadomości opcji, że na okropną sytuację MOŻNA INACZEJ zareagować np. na chorobę, śmierć, utratę pracy, rozpad bliskiego związku. Prawda, że taki pomysł budzi opór, a w niektórych ludziach nawet zgorszenie? Wydaje się, że podstawowym założeniem jest więc zrobienie w sobie miejsca na to, że można czuć się lepiej, że to wypada! „Co na tym stracisz, jeśli poczujesz się lepiej?”, „Co na tym zyskasz, jeśli będzie się źle czuł?” – takie pytania otwierają drogę do analizy gotowości zmiany reakcji na sytuację trudną. To pierwszy krok na drodze zauważenia, że na świecie mogą istnieć inne – łagodniejsze reakcje na trudne sytuacje. Dlatego dzielimy ludzi na optymistów i pesymistów. Tutaj jako dowód, że to prawda, proponuję mały eksperyment. Proszę spróbować mimo oporu dokończyć zdanie „To dobrze, że:….” w zestawieniu z takim zdarzeniami: „zostałem źle oceniony przez szefa”, „nie mam pieniędzy”, „pokłóciłem się z przyjacielem”. Prawda, iż widać, że po chwili oporu (proszę się nim nie przejmować, to tylko dysonans poznawczy) pojawiają się rzeczywiste interpretacje optymistyczne? A więc istnieje inna część rzeczywistości, z którą w trudnej sytuacji mamy słabszy kontakt. Jeśli dodamy do tego jeszcze jedną z reguł rządzących procesami spostrzegania: „jeśli się na czymś skupiasz – masz tego więcej” – widać jak fiksacja i koncentracja na nieuchronnych negatywnych konsekwencjach sytuacji trudnej zbliża nas do reakcji wstrząsowej. W zaleceniu optymistycznego interpretowania zdarzeń oczywiście nie chodzi o to, by dojść do etapu jakiejś kompletnej nieadekwatności i w konsekwencji „robienia sobie żartów z pogrzebu”. Należy zidentyfikować interpretację, a następnie znaleźć jakieś warianty przekształcenia jej w bardziej optymistyczną. Zgodnie z zaleceniami prof. Maultsby’ego przed jej przyjęciem i uznaniem za własną należy zbadać racjonalność interpretacji zdarzeń. Racjonalność Maultsby proponuje utożsamiać z pojęciem zdrowia – interpretacja racjonalna to interpretacja zdrowa. Jako kryterium racjonalności proponuje się przyjąć odpowiedzi na następujące pytania:

• Czy to prawda (to, co sądzimy, jak widzimy sytuację), czy opiera się to na faktach (czy są na to dowody)?
• Czy takie myślenie chroni moje życie i zdrowie?
• Czy takie myślenie pozwala unikać konfliktów i napięć?
• Czy takie myślenie pozwala osiągać bliższe i dalsze cele?
• Czy takie myślenie pomaga mi czuć się tak, jak chciałbym się czuć? Pozytywna odpowiedź na 3 pytania oznacza racjonalność przekonań. Wśród jednak różnych racjonalnych przekonań zaleca się przyjęcie takich, które budzą najmniejszy dysonans. Jako ćwiczenie zdolności do przekształcania przekonań w bardziej racjonalne i optymistyczne należałoby wszystkim nam polecić książkę o Pollyannie, mistrzyni w znajdowaniu pozytywnych interpretacji.

Jeśliby się uważniej przyjrzeć reakcji na kryzys, widać, że uczestniczy w niej pewna tendencja, coś więcej niż tylko pojedyncze zachowanie w odpowiedzi na daną sytuację – tendencja do odbierania zdarzeń mniej lub bardziej optymistycznie. Krok w kierunku diagnozy tej tendencji można zrobić, podejmując próbę odpowiedzi na pytanie: „Co myślisz o przyczynach niepowodzeń, które Cię spotykają – dlaczego to wszystko przytrafia się Tobie?” oraz „Co myślisz o powodach pomyślnych zdarzeń – dlaczego Ci się zdarzają?”. „Przypomnij sobie coś, co Ci się nie udało – dieta, nauka, wykonanie zadania oraz coś, co Cię w twoim odbiorze spotkało niepomyślnego- choroba, utrata czegoś i odpowiedz na te pytania. Wybierz też coś miłego – awans, zysk, miły kontakt – to był prezent od losu czy Twoja zasługa?”
Analiza stylu wyjaśniania, bo z nim mamy tu do czynienia, wskazuje na istotne elementy składające się na interpretację optymistyczną lub pesymistyczną. Pierwszym jest stałość przyczyn. Jeśli uznajemy, że coś, co się wydarzyło, zdarza się zawsze lub nigdy – uznajemy stałość przyczyn. Z nimi trudniej sobie poradzić. Wywołują poczucie bezradności. Dużo optymistyczniej jest, jeśli uważamy, że to, co nas spotkało, dzieje się tylko czasami i akurat ostatnio zdarzyło się. Wtedy uzyskujemy dostęp do pokładów nadziei i zdolności wpływu na nie.
Kolejnym elementem jest interpretacja zasięgu przyczyn. Reagujemy znacznie bardziej optymistycznie w odniesieniu do przykrych zdarzeń, jeśli są to zjawiska o ograniczonym zasięgu: dotyczą tylko tej sytuacji, tej osoby, tego miejsca. Znacznie pesymistyczniej i bardziej beznadziejnie, gdy uważamy, że dotyczą one wszystkich, wszędzie, zupełnie i w całości.
Trzeci element stylu wyjaśniania dotyczy autorstwa zdarzeń – personalizacji. Optymistyczniej, jeśli przyczyna jest we mnie – na przykład w niedostatku mojej wiedzy, umiejętności – mogę wtedy coś z tym naprawdę zrobić. Gorzej, jeśli uważamy, że są na zewnątrz mnie – w złośliwości losu czy w ” sprzysiężeniu wszystkich przeciwko mnie”.
Musimy jednak wziąć pod uwagę pewną prawidłowość potwierdzoną badaniami: ludzie nie chcą przyjąć informacji o posiadaniu wpływu na przebieg zdarzeń w swoim życiu, choć wydaje się skądinąd, że niczego bardziej nie pragną. Widać to zresztą dobrze na przykładzie sugestii, aż nadto często słyszanej w naszym życiu: masz rzeczywisty wpływ na własne zdrowie – na to – czy i na co chorujesz, jak szybko wyzdrowiejesz, jak długo pożyjesz.
W konfrontacji z takimi czynnikami jak zdrowie, choroba, długość życia większość ludzi wybiera personalizację zewnętrzną. Różne konfiguracje trzech elementów: stałości przyczyn, ich zasięgu oraz personalizacji nasilają więc optymizm, czyli oczekiwanie pozytywnego rezultatu, lub pesymizm. Jak twierdzą znawcy przedmiotu: „Optymistę spotyka w życiu tyle samo niepowodzeń i tragedii, co pesymistę, ale optymista znosi to lepiej”.
Bardzo dobrze istotę tendencji optymistycznej i pesymistycznej oddaje znany przykład o szklance do połowy pełnej lub do połowy pustej.

Reorganizacja funkcjonowania

Wśród wymienionych dotąd czynników – głównie poznawczych – uczestniczących w reakcji na kryzys są: filozofia życia – gotowość do akceptacji różnych zdarzeń, styl wyjaśniania zdarzeń, ogólne nastawienie do rzeczywistości rozumiane jako tendencja do optymistycznego lub pesymistycznego jej interpretowania i przewidywania.
Z kolei analizując zdolność do reorganizacji funkcjonowania w odpowiedzi na sytuację trudną, wymienić należy jako najważniejszy czynnik własną ocenę zdolności do radzenia sobie w takich sytuacjach. Wydaje się, że w znacznie większym stopniu na radzenie sobie z nimi oraz wpływ na skuteczność działania ma subiektywna ocena zdolności niż rzeczywiste zasoby. Oprócz wspomnianego optymizmu lub pesymizmu skutkującego ogólnym nastawieniem „raczej sobie ze wszystkim dam radę” lub „raczej z niczym sobie nie poradzę” -ważnym atrybutem w zbudowaniu konstruktywnej samooceny ma dobre rozpoznanie oraz rozróżnienie obszarów zaradności i wpływu od bezradności, jest adekwatne rozróżnienie „mogę” – strefy kontrolowanej od „nie mogę” – strefy niekontrolowanej.
Jako kolejny czynnik skuteczności radzenia sobie w różnych sytuacjach specjaliści w tej dziedzinie wymieniają: posiadanie jasno sprecyzowanych celów i koncentracja na nich, samodyscyplina, odporność na pokusy oraz odporność na stres.
W jaki sposób jasno sprecyzowane cele i koncentracja na nich wpływają na zdolność do reorganizacji działania w sytuacji kryzysowej?
Zauważmy, co dzieje się z uwagą w sytuacji trudnej, grożącej jakimiś niechcianymi, destrukcyjnymi skutkami – często skupia się ona na przeszkodzie, czynniku stresowym, utrudniającym dotychczasowe funkcjonowanie, na przeżyciach towarzyszących tej sytuacji – lęku, bólu oraz na mechanizmach obronnych skłaniających do ucieczki od świadomości sytuacji oraz emocji nią wywołanych. Tracimy z pola widzenia cel i potrzebę oraz sposoby, jakie mogą służyć jej zaspokojeniu, a skupiamy się na przeżywaniu trudności, usuwaniu przeszkody, ewentualnie odcinaniu od uczuć. Wyobraźmy sobie drogę przez gęsty las, którą szliśmy, by spotkać się o wyznaczonej godzinie z ukochaną osobą. Gdy przeszliśmy już większy kawałek, nagle tuż przed nami, w poprzek drogi zwaliło się drzewo. Większość ludzi w takiej sytuacji nawykowo skupi się na emocjach wywołanych tą sytuacją – na zaskoczeniu, lęku przed utratą możliwości kontaktu z ukochaną osobą oraz na odruchowym usuwaniu drzewa, tracąc z oczu cel i alternatywne sposoby jego osiągnięcia. Badania nad samokontrolą wskazują, że siła takiej reakcji wiąże się z następującymi czynnikami: stopniem koncentracji w życiu na emocjach i ich przeżywaniu, co z kolei ma związek z niećwiczonym odraczaniem natychmiastowej gratyfikacji, trudnościami w oddzielaniu w strukturze działania tego, co pilne, od tego, co ważne, ze stopniem jasności i klarowności wyznaczonych celów oraz tzw. zdolnością transcendencji – znajdowania szerszej perspektywy dla tego, co się z nami dzieje. Wydaje się, że najistotniejszym elementem są tutaj właśnie cele. Dyrektywa poprawiająca zdolność do reorganizacji w sytuacji trudnej brzmiałaby tak: „przeżywaj to, co się dzieje, ale nigdy nie trać z oczu ważnych dla Ciebie wyznaczonych celów i swoich potrzeb”. Można sformułować kilka pytań diagnostycznych służących badaniu zdolności do koncentracji na celach i czynników odciągających od tego: „Z czym się od dawna ociągasz?”, „Lęk, który Cię powstrzymuje przed czymś, to..?”, „Co zaprząta Twoje myśli?”, „Odczuwam przyjemność, gdy..?” .
Badania nad samokontrolą wskazują, że tendencję do koncentracji na celach można po prostu ćwiczyć, wiedząc jednocześnie, iż osiąganie celów musi wiązać się z wychodzeniem poza strefę komfortu i bezpieczeństwa – z zapuszczaniem na nieznane tereny i wystawianiem na niespodziewane sytuacje.
Od koncentracji na celach odwodzą nas różne pokusy. Jedną z zasadniczych grup pokus są sytuacje emocjonalne, dostarczające przeżyć. Skupianie się na nich wiąże się z ukształtowaniem w sobie ogólnej tendencji do przeceniania wagi przeżywania tendencji, która odezwie się także w sytuacji trudnej. Odporność na pokusy, czyli zdolność do przeciwstawienia się tendencji odciągającej od wyznaczonego celu, też da się zwiększyć drogą treningu. Ważna jest oczywiście identyfikacja takich pokus. Kolejne więc zalecenie, do którego realizacji należałoby zmierzać – oznaczałoby dążenie do ograniczenia wymówek i przyzwoleń na działania niezgodne z celami oraz poprawianie zdolności do odraczania gratyfikacji.
Kolejnym czynnikiem składającym się na zdolność do poradzenia sobie z sytuacją trudną rozumianą jako problem wymagający zmiany funkcjonowania jest kreatywność, czyli w odniesieniu do problemu – zdolność do znajdowania różnych, możliwych rozwiązań – alternatywnych sposobów osiągania zamierzonych celów, a także zdolność do niestereotypowego reagowania na daną sytuację. Niestereotypowego – oznacza tutaj swoistego, właściwego sobie i niebanalnego jednocześnie. Sprzyja takiej umiejętności udział na przykład w różnych „burzach mózgów”.
Widać również, że w reakcji na kryzys uczestniczy znany nam czynnik, jakim jest odporność na stres. Tyle, że odporność coraz częściej teoretycy tej dziedziny traktują bardziej jako umiejętność niż właściwość osobowości. Uwzględniając oczywiście temperament warunkujący pobudliwość procesów nerwowych i zróżnicowanie ludzi pod tym względem, można poprawić zdolność do znoszenia stresu związanego z nową sytuacją, wymagającą nowych reakcji.
Reasumując – głównym celem tego artykułu jest zebranie zasad i wskazań do profilaktyki wstrząsu w sytuacji kryzysu. Szczególnie ważne wydaje mi się dążenie do podwyższania zdolności zapobiegania negatywnym konsekwencjom kryzysu, czy jakiejkolwiek sytuacji trudnej. Duża część tych informacji – zwłaszcza dotyczących spostrzegania sytuacji trudnej i własnych zdolności reorganizacji w jej wyniku może mieć także zastosowanie w radzeniu sobie z przykrymi następstwami kryzysu, które już się pojawiły – na przykład ze wstrząsem pourazowym.
Jednak pomoc osobom, które w wyniku kryzysu doznały wstrząsu, to odrębne zagadnienie. Pojawiają się wtedy specyficzne problemy kliniczne wymagające interwencji. Należy do nich przede wszystkim konieczność zmniejszenia poziomu stresu i dolegliwości emocjonalnych, wpływających na zmniejszenie zdolności poznawczych, a tym samym na zdolności do pracy nad reorientacją poznawczą sytuacji kryzysowej. Innym problemem jest załamanie się struktury osobowości w wyniku wstrząsu, przewlekła depresja i niepokój – problemy do głębszej psychoterapii.
Do oddziaływań terapeutycznych najskuteczniejszych w problemach związanych ze wstrząsem pourazowym zaliczono tzw. terapię wystawiającą (polegającą w dużym stopniu na wielokrotnym przeżywaniu urazu) oraz uczenie odporności na stres.
Czynnikiem, na który miałyby być skierowane proponowane w tym artykule oddziaływania zapobiegawczo-treningowe, jest bezradność wobec sytuacji kryzysowej i jej następstw. Prezentowanymi tu metodami chcę zwrócić uwagę na ogromne, niewykorzystywane w pełni możliwości tkwiące w reorientacji poznawczej osoby doświadczającej kryzysu.

Autor jest psychoterapeutą w Instytucie Psychologii Zdrowia, specjalistą psychoterapii    uzależnień, trenerem i superwizorem PTP.

Literatura wykorzystana:
1. Antonovsky A. Rozwiklanie tajemnicy zdrowia. Fund.IPN, Warszawa 1995
2. Aronson E.,Wieczorkowska G. Kontrola naszych myśli i uczuć. Jacek Santorski &Co
3. Everly Jr, G.S, Rosenfeld R. Stres. Przyczyny, terapia i autoterapia. Wyd.Nauk.PWN, Wraszawa 1992
4. Seligman M.E.P. Optymizmu można się nauczyć. Media Rodzina of Poznań
5. Seligman M.E.P. Co możesz zmienić a czego nie możesz. Media Rodzina of Poznań
6. Yapko M. Kiedy życie boli. Dyrektywy w leczeniu depresji. Gdańskie Wyd.Psychologiczne, Gdańsk 1996
7. Maultsby M.S. Racjonalna Terapia Zachowania. Wyd.Fundacji ALTERNA
i oczywiście obowiązkowo
8. Porter E.H. Pollyanna. Nasza Księgarnia, Warszawa 1990

Zrób porządek na drodze do celu!

Jeśli chcesz przejąć całkowitą kontrolę nad swoim życiem, powinieneś zacząć eliminować elementy, które przeszkadzają Ci w osiągnięciu pożądanego celu. Żeby to wykonać, będziesz musiał ocenić podstawowe związki i działania w swojej pracy lub biznesie. Wtedy będziesz w stanie zwrócić swoją energię w odpowiednim kierunku.

Na początek zadaj sobie pytanie: „Czy zrobiłem w życiu coś, czego – wiedząc to, co wiem teraz – nie zrobiłbym ponownie?”

Twoim życiem w dużym stopniu sterują Twoje nawyki. Ludzie szczęśliwi i tacy, którzy odnoszą sukcesy w swoim żuciu osobistym i zawodowym cechują się tym, że posiadają nawyki, które prowadzą ich do wyznaczonego celu. Natomiast ludzie, którzy są nieefektywni nie zwracają uwagi na to, jakie mają przyzwyczajenia i można by nawet powiedzieć, że gardzą ludźmi sukcesu.

Ty jednak chcesz mieć jak największą kontrolę nad swoim życiem, tak więc pokażę Ci w jaki sposób wyeliminować takie elementy z Twojego życia, które przeszkadzają Ci osiągnięciu tego stanu.

Żeby to zrobić, powinieneś zadać sobie konkretne pytania. Poświęć tyle czasu, ile potrzeba by uzyskać odpowiedzi.

– Związki osobiste i zawodowe:

– Czy którykolwiek związek w Twoim życiu wymaga takiego poświęcenia energii, czasu i pieniędzy  i zaangażowania uczuciowego, w który nie zaangażowałbys się ponownie, gdybyś wiedział to, co wiesz teraz?

– Kariera lub biznes:

– Czy pracujesz w firmie lub zajmujesz stanowisko, które nie odpowiadają Twoim wartościom, talentom lub umiejętnościom?

– Czy wszedłeś w takie układy w swojej pracy, które przestały przynosić korzyści?

– Jeśli prowadzisz własny biznes, to czy w Twojej ofercie pojawiły się produkty lub usługi, których teraz, wiedząc co już wiesz, nie umieścił byś w niej?

– Czy aktualnie zdecydowałbyś się wejść na rynek, na którym teraz działasz?

– Czy masz klientów z którymi byś się nie związał?

– Czy stosujesz metody, których byś nie wybrał?

– Czy są przedsięwzięcia, których nie podjąłbyś się teraz?

Jeśli poświęcisz na to zadanie odpowiednią ilość czasu, to może się okazać że właśnie wyszczególniłeś obszary, z których warto po prostu zrezygnować i zająć się innymi – takimi, które przyniosą Ci największą korzyść.

Nie zawsze jednak będziesz musiał rezygnować z pewnych obszarów – być może będzie to jedynie kwestia przekształcenia konkretnych elementów w ten sposób, by dawały Ci satysfakcję. Dobrze byłoby więc, żebyś zastanowił się jakie zasoby będą Ci potrzebne, by je skorygować

Czasami z przyzwyczajenia możesz podtrzymywać stan rzeczy, który nie daje Ci satysfakcji. Warto jednak wyjść poza strefę komfortu i zacząć stosować inne metody – być może trudniejsze i bardziej praco i czasochłonne. Jeśli jednak przypatrzysz się ludziom, którzy osiągnęli sukces w pewnej dziedzinie, to okaże się że cechuje ich duża wytrzymałość i cierpliwość.

Polecam Ci zadawanie sobie tego typu pytań. Powinieneś również zadać sobie pytanie, w jaki sposób zmienić swoją obecną sytuację i wypisać co najmniej 20 rozwiązań,  które mogą prowadzić do sukcesu. To może na początku wydawać Ci się trudne, jednak jest to kwestia treningu. O tym będę pisał w następnym artykule, tak więc zapraszam Cię do śledzenia mojej strony!

autorem tekstu jest Władysław Ochojski. Inne teksty autora znajdziesz także tu

 

KOŁO ŻYCIA

Jak wygląda Wasze Koło Życia? Czy na równi dbacie o wszystkie 8 obszarów?

Najczęściej myśląc o tym, co jest dla nas najważniejsze wymieniamy życie osobiste i pracę. Ale dopytani o szczegóły spoza pracy już nie mamy takiej jasności co do tego ile czasu poświęcamy na każdy z jego aspektów. Zachęcamy do pomyślenia nad poniższym kołem. Jeśli macie wątpliwości czy zachowujecie balans w swoim życiu, albo co zrobić by go przywrócić- zapraszamy na nasz portal, gdzie znajdziecie trzy testy z obszaru Work Life Balance- Test na poziom stresu, Test na pracoholizm oraz test na wypalenie zawodowe. Wyniki oraz raporty pozwolą Wam znaleźć odpowiedzi na wiele pytań, które ludzie najczęściej zadają naszym Ekspertom.

Autorem obrazka jest Robert Derda

W jaki sposób możesz wykorzystać asertywność w drodze do sukcesu?

Asertywność jest kompetencją, którą możesz wykorzystać w drodze do swojego celu. Bardzo często będzie też tak, że rozwijając ją będziesz odnosił coraz większe sukcesy w relacjach z innymi. Odnosi się to zarówno do pracy jak i życia osobistego.

Czym jest asertywność?

Nie jest to jedynie stanowcze mówienie nie, czy też zachowywanie się w taki sposób, by za wszelką cenę bronić własnych granic. Wiele ludzi myli właśnie asertywność z takim zachowaniem. Jeszcze inni uważają, jest to manipulacja, lub kombinowanie.

Asertywność jest to umiejętność postępowania zarówno z samym sobą jak i z innymi. Jest to, można powiedzieć, bycie w zgodzie – z samym sobą i innymi ludźmi.

Asertywność wewnętrzna

Dzięki temu, że będziesz asertywny w stosunku do siebie, zaczniesz działać efektywniej stosując jaśniejsze i bardziej konstruktywne komunikaty w stosunku do siebie. Musisz bowiem wiedzieć, że to w jaki sposób do siebie mówisz w bardzo dużym stopniu wpływa na Twoje samopoczucie i zachowanie.

Jeśli np. znajdziesz się w sytuacji, w której będziesz musiał wykonać ważny telefon do klienta to w Twoim umyśle mogą pojawić się różnego typu dialogi wewnętrzne. Jeśli ta sytuacja wydaje Ci się problematyczna, może zdarzyć się tak że usłyszysz wewnętrzny głos typu „ ale ja nie potrafię” lub „to takie trudne, nie mam siły”

Tego typu dialogi możesz przekształcić w taki sposób, by dawał Ci energię i motywację do działania. Kiedy już się wyćwiczysz, zamiana negatywnych monologów wewnętrznych będzie dla Ciebie pestką.

W jaki sposób możesz przekształcić swoje dialogi wewnętrzne?

Wypisz na kartce ok. 10 różnego typu tekstów negatywnych, które pojawiają Ci się w głowie. Z tych 10 tekstów wypisz 3 najbardziej obciążające Ciebie. Po czym możesz je zamienić:

– Powołując się na prawa osobiste: Np. monolog „to takie trudne, nie mam siły” możesz zamienić na monolog typu „Mam prawo do własnej słabości” „Mam prawo nie umieć…”

Dzięki temu dasz sobie możliwość zaakceptowania tej słabości i ujawnienia jej przed sobą, co zmniejszy Twoje napięcie.

– Powołując się na przeszłe pozytywne doświadczenia:

Możesz przypomnieć sobie swoje pozytywne doświadczenia z przyszłości, kiedy potrafiłeś poradzić sobie z tego typu zadaniami. Możesz również zastanowić się, jak się wtedy czułeś, jaki miałeś stan wewnętrzny i co zrobiłeś, żeby poradzić sobie z danym zadaniem.

Przykład:

Zdanie negatywne: „To takie trudne, nie mam na to siły”

Zdanie pozytywne:

1:„ W zeszłym tygodniu poradziłem sobie z tego typu zadaniem i osiągnąłem swój cel, potrafię więc tego dokonać”

2: „ Przeszedłem już wiele takich sytuacji, mam umiejętności, które pozwolą mi poradzić sobie z tym zadaniem”

Przeniesienie zasobów:

Zastanów się jakie zasoby, wewnętrzne i zewnętrzne posiadałeś w sytuacji, w której osiągnąłeś swój cel. Być może była to motywacja, może bardzo wyraźnie widziałeś swój cel i wiedziałeś, krok po kroku – jak go osiągnąć. Zwróć również uwagę na to, jakie dialogi wewnętrzne Ci towarzyszyły. Pomyśl chwilę nad tym a potem zadbaj o to, by przenieść te zasoby do sytuacji, w której czujesz się mniej efektywny. Wewnętrzny monolog jest często nawykowy, więc łatwo jest go zamienić. Wymaga to jednak czasu i motywacji. Zasoby takie jak motywacja lub pewność siebie możesz kotwiczyć w bardzo prosty sposób, tak jak i inne zasoby, do których chcesz mieć dostęp w danej sytuacji.

Na naszym portalu dostępny jest test badający poziom asertywności. zapraszamy do wypełnienia oraz zapoznania się z raportem pełnym teorii, wniosków oraz porad w zakresie skutecznego stosowania zasad asertywności.

Autorem artykułu jest Władysław Ochojski.

O motywacji

Czy zdarzają Ci się sytuacje, w których czujesz, że nic Ci się nie chce? Tak, jakby ktoś wyłączył Ci guzik w głowie, który za nią odpowiada?

Nie tylko Ty masz podobne stany. Wiele osób, takich jak Ty ma podobnie. Możesz jednak sprawić, że Twoja motywacja wzrośnie i automatycznie zyskasz więcej energii do działania. Będziesz mógł wtedy efektywniej wykorzystać te techniki, o których piszę podczas tego kursu.

Żeby to zrobić, możesz wykorzystać kilka wskazówek:

Kotwiczenie:

Jeśli w danym momencie doznajesz stanu w którym odczuwasz niechęć, niemoc lub brak energii, możesz przypomnieć sobie taki moment w swoim życiu, w którym doznawałeś bardzo dużej motywacji i energii do działania. Przypomnij sobie, co wtedy czułeś, słyszałeś, widziałeś. Być może potrafisz przypomnieć sobie postacie lub rzeczy, które towarzyszyły Ci w tym momencie.

Daj sobie tyle czasu, ile potrzebujesz by wyobrazić sobie jak najmocniej ten stan. Kiedy już doświadczysz jak najmocniej tego stanu, możesz na chwilę odwrócić sobie uwagę, wykonując jakąś czynność, np. wyślij smsa albo zadzwoń do kogoś. Po chwili przypomnij sobie znowu ten stan motywacji i kiedy będziesz czuł go mocno, wybierz sobie gest, słowo lub jakiś symbol, z którym będziesz kojarzył ten stan.

Wykonaj go. Ten symbol będzie kojarzył Ci się teraz z Twoim stanem motywacji. Możesz znowu rozproszyć swoją uwagę na coś, co nie jest związane z tematem kursu, spójrz za okno i zobacz jaka jest pogoda. Wykonaj test i sprawdź, czy symbol lub gest, który wybrałeś wywołuje u Ciebie stan motywacji. Jeśli tak, to bardzo dobrze. Jeśli nie, powtórz całą procedurę.

Zmiana dialogu wewnętrznego

Daj sobie teraz chwilę na przyjrzenie się swoim wewnętrznym dialogom. Jeśli aktualnie nie odczuwasz braku motywacji, możesz poćwiczyć z samą zmianą dialogów wewnętrznych.

– Przyspiesz dialog: Sprawdź jak się czujesz, kiedy przyspieszysz swój dialog wewnętrzny. Może podkręć trochę jego głośność, tak jakbyś mówił do kogoś, kogo dawno nie widziałeś i jesteś podekscytowany tym spotkaniem. Cieszysz się, że widzisz tą osobę i po prostu mówisz do niej pełen energii. W ten sam sposób teraz mówisz do siebie.

Zmień pozycję: Jeśli chcesz, żeby Twój głos wewnętrzny był pewny siebie i zmotywowany, to wyprostuj się, siądź w taki sposób, w jaki siadasz, kiedy jesteś pełny motywacji i energii. Poeksperymentuj ze zmianą pozycji aż znajdziesz taką, która Ci najbardziej odpowiada.

– Znajdź proasertywne odpowiedniki: Jeśli przychodzą Ci do głowy negatywne sformułowania na własny temat np. „jestem taaki niezdyscyplinowany” albo „nie zdążę dokończyć tego projektu na czas”, to zmień je na proasertywne odpowiedniki.

Proasertywne odpowiedniki możesz skonstruować poprzez powołanie się na prawa osobiste lub na przeszłe pozytywne doświadczenia np. „Mam prawo być zmęczony o tej porze” lub „Wczoraj dałem sobie radę z tym raportem, więc dzisiaj też dobrze mi pójdzie”

Możesz również formułować polecenia w stosunku do siebie i wypowiadać je nawet na głos.

Mogą one wyglądać tak: „Teraz zaczynam się koncentrować” lub „coraz bardziej się koncentruję”. Pamiętaj o tym, żeby wypowiadać te zdania w czasie teraźniejszym, to bardzo ważne.

Posiadasz w tej chwili narzędzie, które możesz wypróbować już teraz i używać w każdej sytuacji swojego życia. Musisz oczywiście trenować tę umiejętność, ponieważ to nie przychodzi samo. Być może masz w nawyku, że mówisz do siebie w określony sposób. Nawyk ten jednak możesz zmienić, trenując przez miesiąc wzwyż.

Życzę Ci powodzenia i sukcesów w pracy nad sobą! Jeśli chcesz poprawić swoją skuteczność działania lub dowiedzieć się więcej na ten temat to zapraszam Cię serdecznie do kontaktu.

Władysław Ochojski

zapraszamy do zdiagnozowania własnego poziomu motywacji tu:http://testree.pl/lista-testow/zawodowe/optymizm/

Jak kompetentnie zmierzyć kompetencje?

Autorzy: Paweł Jurek, Joanna Kolenda

Przy obecnym poziomie świadomości specjalistów do spraw zarządzania zasobami ludzkimi pytanie: „Po co badać kompetencje”? wydaje się pytaniem retorycznym. Z potrzebą pomiaru poziomu kompetencji spotykamy się we wszystkich kluczowych procesach HRM –rekrutacji,  selekcji, podczas oceny okresowej pracowników, w celu analizy potrzeb rozwojowych, optymalizacji ścieżek kariery, czy podczas ewaluacji szkoleń. Zróżnicowane potrzeby przekładają się na konieczność poszukiwań i zastosowania wiarygodnych, ale przede wszystkim praktycznych narzędzi służącym każdej z nich.

Ostatnie lata w HRM to czas weryfikacji wielu metod, z których tylko nieliczne  zyskały miano popularnych, sprawdzonych, czy też użytecznych. Assessment i Development Center oraz ocena w miejscu pracy metodą 180 i 360 stopni stały się praktycznie standardem, jednak ich pewne ograniczenie stanowi fakt, że w obydwu kategoriach metod niezbędna jest obserwacja zachowań osoby badanej. Często jednak zdarza się, że informacja na temat poziomu posiadanych kompetencji jest potrzebna przy braku możliwości obserwacji zachowań czy to w warunkach wykonywania realnych zadań, czy w warunkach symulacyjnych. Wówczas pojawia się zapotrzebowanie na metody testowe w postaci papierowej lub komputerowej.

Dostępne na rynku, i uznane za profesjonalne, narzędzia charakteryzują się wieloma zaletami, choć – jak wszystko – mają także swoje ograniczenia. Warto jednak zaznaczyć, że wskazywane ograniczenia wynikają bardziej ze słabości samej metody, a nie konkretnego narzędzia.

Zagadnienie pomiaru kompetencji zawodowych

Kompetencje zawodowe najczęściej rozumiane są jako zdolność skutecznej realizacji zadań zawodowych i osiągania oczekiwanych wyników lub jako działanie zgodne z określonymi wzorcami zachowań (Whiddett, Hollyforde 2003). W pierwszym przypadku definicje poszczególnych kompetencji odnoszą się do określonych dyspozycji (cech, umiejętności, wiedzy), w drugim, do przejawianych konkretnych zachowań zapewniających sukces w pracy. W obu przypadkach pomiar kompetencji polega na obserwowaniu lub prognozowaniu zachowań stanowiących wskaźniki badanej kompetencji. Niestety obserwacja i ocena zachowania nie zawsze jest możliwa czy wręcz pożądana. W takich sytuacjach w sukurs idą nam testy, pozwalające na zdefiniowanie mniej bezpośrednich wskaźników kompetencji. Takim predykatorem będzie właśnie wynik uzyskany w teście, którego charakter jest uzależniony od rodzaju testu. Testy te dzielą się na dwie podstawie kategorie:

1. Testy o charakterze deklaratywnym, polegającym na opisie samego siebie dokonywanym przez osoby badane, które nazywać będziemy kwestionariuszami oceny kompetencji.
2. Testy wykonania, zawierające zadania o charakterze sprawnościowym, wymagającym rozwiązania konkretnego problemu, ćwiczenia itp, które nazywać będziemy testami kompetencyjnymi.

Obie grupy narzędzi wymagają wykonania badań standaryzacyjnych potwierdzających ich rzetelność oraz trafność. Metody te, niezależnie od wiarygodności psychometrycznej, odznaczają się właściwościami wpływającymi na praktykę ich zastosowania, którym będą poświęcone opisy przykładowych kwestionariuszy oraz testów.

Kwestionariusze oceny kompetencji / Pracowniku oceń się sam

Kwestionariusz Kompetencji Społecznych (KKS) autorstwa A. Matczak (2007) jest bez wątpienia najbardziej rozpowszechnionym na polskim rynku. Składa się na niego 90 pozycji, stanowiących bezokolicznikowe określenia różnych czynności. Badany ocenia na skali czterostopniowej efektywność, z jaką je wykonuje. 60 spośród nich (i tylko te uwzględnione są w kluczu), to czynności oznaczające radzenie sobie w różnego rodzaju sytuacjach społecznych, które mogą być uznane za sytuacje trudne. Oprócz wskaźnika ogólnego kwestionariusz dostarcza też trzech wskaźników szczegółowych, określających poziom kompetencji ujawnianych w sytuacjach ekspozycji społecznej, wymagających asertywności oraz bliskiego kontaktu interpersonalnego. KKS to narzędzie rzetelne, trafne i posiadające normy, a przez to pozwalające na wiarygodną interpretację wyników badania.

Innym narzędziem wykorzystywanym w diagnozie kompetencji jest kwestionariusz do oceny umiejętności kierowniczych skonstruowany przez Camerona (Management Skills Assessment Instrument – MSAI) (Cameron i Quinn, 2003). Jest on wykorzystywany w wielu organizacjach na całym świecie. Normy dla tego testu zostały opracowane na podstawie badań 40 tysięcy menedżerów. Do ustalenia jego trafności zostały wykorzystane oryginalne analizy statystyczne, mogące mieć także szersze zastosowanie, np. w obliczaniu wyników oceny kompetencji zawodowych.

Autorzy narzędzia zidentyfikowali cztery kategorie kompetencji menedżerskich wymagane w każdej z wyodrębnionych przez nich 4 kultur organizacyjnych:

1.    Klan: zarządzanie zespołami, relacjami międzyludzkimi oraz rozwojem pracowników;

2.    Hierarchia: zarządzanie asymilacją, systemami kontroli, koordynacją;

3.    Rynek: Zarządzanie konkurencyjnością, mobilizowanie pracowników oraz propagowanie postawy zorientowanej na klienta;

4.    Adhokracja: zarządzanie innowacjami, ciągłym doskonaleniem oraz nastawienie na przyszłość.

Kwestionariusz MSAI obejmuje 60 opisów zachowań, składających się na 12 wyodrębnionych kompetencji. Osoba oceniająca menadżera lub sam menedżer, określa na pięciostopniowej skali na ile dane stwierdzenie opisuje badaną osobę.

Tabela 1. Fragment kwestionariusza MSAI.

Lp	Opis zachowania (stwierdzenie)	Zdecydowanie tak	Raczej tak	I tak i nie	Raczej nie	Zdecydowanie nie
1	Okazuje wsparcie osobom dzielącym się ze mną swoimi problemami.	5	4	3	2	1
2	Zachęcam wszystkich członków swojej jednostki do przedstawiania nowych pomysłów i proponowania nowych metod pracy.	5	4	3	2	1
3	Motywuję i mobilizuję pracowników do lepszej pracy.	5	4	3	2	1
4	Pilnie śledzę jak pracuje moja jednostka.	5	4	3	2	1
5	Regularnie wspieram swoich podwładnych w doskonaleniu umiejętności w dziedzinie zarządzania i podnoszeniu kwalifikacji.	5	4	3	2	1
6	Wymagam od swoich podwładnych wytężonej pracy i wysokiej efektywności.	5	4	3	2	1
7	Ustalam ambitne cele, które dopingują podwładnych do uzyskiwania ponadprzeciętnych wyników.	5	4	3	2	1

Źródło: Cameron K.S., Quinn R.E., 2003. Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiana, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.

Wynik dla kompetencji to średnia z wszystkich pozycji zaliczonych do danej kategorii. Na podstawie wyników można również wskazać poziomy rozwoju każdej z czterech grup kompetencji odpowiadających konkretnej kulturze organizacyjnej. Kwestionariusz został skonstruowany z myślą o ocenie metodą 360 stopni, jednak może być stosowany także jako narzędzie samooceny kompetencji menedżera.

Testy kompetencyjne / Kompetencje przetestowane

Testy wykonania opierają się na wiedzy ukrytej (tacit knowledge), która – nabywana poprzez doświadczenie – ma charakter proceduralny oraz jest wykorzystywana w praktyce (Nęcka, 2003). Wiedza tego typu to nieodłączny komponent kompetencji, będący warunkiem pojawienia się zachowań, zapewniających sprawne wykonanie zadań. Konstrukcja testów do pomiaru tzw. inteligencji praktycznej została opracowana m.in. na potrzeby badań R. Sternberga i jego współpracowników, poświęconych kryteriom sukcesu zawodowego oficerów armii. Każde pytanie powstałego testu zawierało opis sytuacji „Jeśli A…” wraz z wieloma opcjami „…to X”; „…to Y”; „…Z, itd. Zadaniem osób badanych polegało na ocenie (na skali od 1 do 9), w jakim stopniu każda z przedstawionych możliwości stanowi dobre rozwiązanie problemu. Zestaw Testów Kompetencji Podstawowych (P. Jurek, J. Kolenda, A. Wiącek) pozwala diagnozować cztery grupy kompetencji (społeczne, poznawcze, organizacyjne i osobiste), rozumianych jako zakres działań/ zachowań o charakterze sprawnościowym, wpływających na skuteczność ogólnego funkcjonowania zadaniowego. Każda z tych grup kompetencji jest niezbędna do sprawnego wykonywania zadań zawodowych. Ich posiadanie na wysokim poziomie zapewnia efektywną pracę. Oczywiście każde stanowisko charakteryzuje się różnymi oczekiwaniami wobec poszczególnych kompetencji.

Tabela 2. Zestaw kompetencji podstawowych (niespecyficznych).

Kategoria	Kompetencja	Definicja
SPOŁECZNE	Wywieranie wpływu	Przekonywanie innych do prezentowanego stanowiska i nakłanianie do proponowanego kierunku działania.
	Współdziałanie	Nawiązywanie pracy w grupie na rzecz osiągnięcia wspólnych celów.
	Komunikatywność	Zapewnienie przepływu i wymiany informacji pomiędzy sobą oraz innymi  .
POZNAWCZE	Myślenie analityczne	Szczegółowe badanie właściwości sytuacji z naciskiem na rozkład na części składowe.
	Myślenie koncepcyjne	Tworzenie ogólnych koncepcji oraz strategii działań z uwzględnieniem kompleksowej oceny sytuacji.
	Innowacyjność	Poszukiwanie nowych sposobów realizacji zadań oraz otwartość na stosowanie niestandardowych rozwiązań. Generowanie i wdrażanie pomysłów.
OSOBISTE	Adaptacja do zmian	Łatwość w dostosowaniu się do zmieniających się warunków sytuacji.
	Dążenie do rezultatów	Podejmowanie i podtrzymywanie działań ukierunkowanych na osiągnięcie założonych rezultatów.
	Radzenie sobie ze stresem	Funkcjonowanie w sytuacjach, którym towarzyszy obciążenie/ napięcie emocjonalne.
ORGANIZACYJNE	Planowanie	Ustalanie przebiegu działań z uwzględnieniem etapów, priorytetów i potrzebnych zasobów oraz określanie wskaźników ich realizacji.
	Organizowanie	Integrowanie działań w celu osiągnięcia zaplanowanych rezultatów.
	Kontrolowanie	Kontrolowanie zgodności przebiegu prac z wyznaczonym planem oraz oczekiwanymi rezultatami.

Źródło: Opracowanie autorów testu na podstawie materiałów projektowych Altkom Akademia.

Każda z 4 grup kompetencji diagnozowana jest testem składającym się z 30 pytań. Poszczególne zagadnienia badające daną kompetencję, składają się z opisu problemu, sytuacji zadaniowej lub interpersonalnej oraz trzech możliwych rozwiązań, zachowań lub reakcji. Zadaniem osoby badanej jest ocenienie każdej z trzech możliwych opcji na 5-cio stopniowej skali gdzie: 1 oznacza, że opisane działanie w ogóle nie jest efektywne i nierekomendowane w danej sytuacji; zaś 5 oznacza, że opisane działanie jest bardzo efektywne i adekwatne w danej sytuacji zadaniowej.

Przykład pytania:

PYTANIE NR 1
Opis sytuacji	Współpracownik szczegółowo przedstawia Ci pomysł na rozwiązanie problemu, którym się zajmujecie. Już po kilku zdaniach wydaje Ci się, że pomysł nie ma szans na powodzenie, ponieważ wcześniej testowałeś podobne rozwiązania. W tej sytuacji:
Możliwe rozwiązania/ zachowania		Twoja ocena możliwych rozwiązań/ zachowań
Opcja 1	pozwalasz koledze dokończyć wypowiedź, po czym dzielisz się swoimi doświadczeniami na temat proponowanego przez niego rozwiązania.	1	2	3	4	5
Opcja 2	pozwalasz koledze dokończyć wypowiedź i zadajesz kilka pytań na temat rozwiązania, tak aby ocenić, czy faktycznie mówi o rozwiązaniach, które wcześniej się już nie sprawdziły.	1	2	3	4	5
Opcja 3	przerywasz koledze, informując go, że rozumiesz proponowane przez niego rozwiązania i wyjaśniasz dlaczego rozwiązania te nie mają zastosowania w przypadku problemu, którym się zajmujecie.	1	2	3	4	5

Źródło: Opracowanie własne.

Każda z trzech możliwych opcji posiada również klucz, tzn. ocenę jej efektywności przez ekspertów. O wysokości wyniku odpowiedzi na dane pytanie decyduje różnica pomiędzy odpowiedziami osoby badanej a opiniami ekspertów.

Ze względu na właściwości narzędzia przekładające się na praktykę jego zastosowania, warto wyróżnić także testy przeznaczone dla konkretnych grup osób badanych. Na rynku są dostępne testy, których rolą jest diagnoza poziomu kompetencji specjalistycznych, często postrzeganych jako warunkujących efektywne działanie w ramach zadań na konkretnym stanowisku. Za przykład posłużyć może bateria testów umiejętności SHL.

Test na menedżera

Jednym z przykładów testów umiejętności SHL jest Zaawansowana Seria Menedżerska  (ang. Advanced Managerial Tests, AMT), która została stworzona na potrzeby organizacji poszukujących nowoczesnego narzędzia badającego umiejętności werbalne i numeryczne u swoich menedżerów wyższego szczebla i kandydatów na stanowiska menedżerskie. Testy stworzono w taki sposób, aby odpowiadały wymaganiom biznesu, podejmując jednocześnie tematykę zawodową. W skład serii wchodzą 3 testy umiejętności:

1. Analiza Informacji Słownych (VMT3) – bada umiejętność rozumienia, oceny, wnioskowania, logicznego myślenia oraz podsumowywania na podstawie informacji tekstowych. Zadanie osoby badanej polega przeczytaniu krótkiego tekstu oraz ocenie kilku stwierdzeń na jego podstawie (czy są z nimi zgodne, czy nie, czy też jest zbyt mało informacji, aby jednoznacznie to osądzić).

Przykład pytania (Analiza Informacji Słownych VMT3)

Instrukcja:  Odpowiedz na pytania na podstawie informacji lub opinii znajdują­cych się w zaprezento­wanym tekście. Należy wybrać jedną lub większą liczbę najwła­ściwszych odpowiedzi z tych, które zostały za­proponowane. Gdy py­tania wymagają wyboru większej liczby popraw­nych odpowiedzi niż jed­na, wyraźnie wskazano liczbę wymaganych od­powiedzi. Poprawną odpowiedź lub odpowiedzi wskaż zaczer­niając odpowiednie kółka A,B,C,D lub E. Tekst: W zarządzaniu finansami przedsiębiorstwa wyróżnia się wiele potrzeb krótkoterminowych, ale także niektóre z długoterminowych zaspokajanych jest przez zaciąganie pożyczek w bankach i innych instytucjach finansowych. Tak dzieje się w przypadku ogromnych spółek i małych przedsiębiorstw. W istocie, udzielanie pożyczek dla handlu i przemysłu jest jednym z głównych elementów działania systemu bankowego. Chociaż takie pożyczki nie wymagają komentarza, poza tym, że zaciąganie pożyczek krótkoterminowych jest zwykle kosztownym rozwiązaniem dla firm i dlatego preferują one długoterminowe metody pozyskiwania środków. Pytanie: 1 Który (jeden) z następujących typów organizacji – według tekstu – często zaciąga pożyczki bankowe? A. Sektor państwowy. B. Instytucje finansowe. C. Przemysł. D. Sektor prywatny. E. Organizacje zagraniczne.

Źródło: SHL Polska Sp. z o.o.

2.    Ocena Danych Liczbowych (NMT2, NMT4) ocenia umiejętności rozwiązywania problemów liczbowych w oparciu o różnorodne wskaźniki finansowe i sprzedażowe firmy.  Zadanie osoby badanej polega na rozwiązaniu zadań, przy użyciu danych liczbowych.

Wymienione testy stosuje się do badania kandydatów z wyższym wykształceniem na stanowiska menedżerskie. Przy rekrutacji i selekcji absolwentów szkół wyższych oraz oceny i rozwoju pracowników (w tym menedżerów różnych szczebli), wykorzystywana jest seria testów Management and Graduate Item Bank (MGIB).

Kompetentny sprzedawca

Innym testem, sprofilowanym pod kątem konkretnego stanowiska, jest seria Kontakt z Klientem (ang. Customer Contact, CC), która obejmuje narzędzia stosowane dla celów rekrutacji lub rozwoju pracowników z działów sprzedaży i usług (przedstawiciele handlowi, dostawcy, personel związany z bezpośrednią obsługą klienta). Testy przeznaczone są do badania zdolności i umiejętności w zakresie oceny informacji słownych oraz analizowania i wnioskowania na podstawie danych liczbowych.

W skład Serii Customer Contact wchodzą 4 testy umiejętności:

1. Interpretacja Informacji Słownych (VCC1, VCC3) – badają zdolności logicznej oceny różnych rodzajów argumentów przedstawionych w formie pisemnej

2.    Interpretacja Danych Liczbowych (NCC2, NCC4) – badają zdolności posługiwania się liczbami w praktycznym i realnym kontekście zawodowym

Przykład pytania (Ocena Danych Liczbowych)

Instrukcja:  W tym teście należy wykorzystać informacje liczbowe przedstawione w tabelach. Wybierz jedną z pięciu odpowiedzi na każde pytanie (tylko jedna jest prawidłowa). Możesz używać kalkulatora. Tabela: Sprzedaż produktów (dochody ze sprzedaży w tys. zł) Kod produktu Europa Ameryka Pn. Rok poprzedni Rok bieżący Rok poprzedni Rok bieżący A002 17 34 140 354 B008 269 56 18 59 C015 21 69 27 71 D024 37 67 13 50 E001 31 32 19 37 F073 36 16 29 19 Pytanie: 1. Który z poniższych produktów wykazał najwyższy procen­towy wzrost dochodu ze sprzedaży w bieżącym roku w porównaniu do poprzedniego A                     B                     C                     D                     E B008                D024                E001                C015                F073 Europa                         Ameryka Pn      Europa                         Ameryka Pn      Europa

Źródło: SHL Polska Sp. z o.o.

Sposób na informatyka

Często zdarza się, że niemało problemów osobom z działów HR nastręcza proces rekrutacji osób na stanowiska z obszaru nowych technologii czy księgowości, wymagający specjalistycznej wiedzy oraz umiejętności. Z pomocą przychodzi jednak Seria informatyczna  (ang. Information Technology Test Series, ITTS), przeznaczona o badania umiejętności osób, które pracują na stanowiskach z obszaru technologii informatycznej, jak również księgowości, kontrolingu i wprowadzania danych. W skład Serii Informatycznej wchodzą 2 testy umiejętności:

1.    Dokładność Spostrzegania (CIT3) – mierzy tempo i dokładność sprawdzania ciągów znaków złożonych z liter, cyfr i symboli

2.    Rozumienie Diagramów (DIT6) – mierzy umiejętność wnioskowania na podstawie zestawu zasad przedstawionych na diagramach oraz stosowania tych zasad
w nowych sytuacjach

Plusy i minusy, czyli podsumowanie

Obydwie kategorie narzędzi- kwestionariusze oceny kompetencji oraz testy kompetencyjne  mają swoje zalety, ale także i ograniczenia. Sensowność stosowania kwestionariuszy oceny kompetencji jest najczęściej podważana ze względu  na trafność fasadową, czyli stopień, w jakim osoby badane danym testem mogą się domyślać, co on ma mierzyć. Zbyt wysoka trafność fasadowa skutkuje manipulacją wyników przez osoby badane, zwłaszcza jeśli nie ma żadnej skali kłamstwa lub aprobaty społecznej. Dostrzegalną wadą jest także deklaratywna forma wypełniania testu. Obydwa zarzuty powodują, że wartość ich stosowania w procesie rekrutacji i selekcji jest znikoma. Nie powoduje to jednak, że testy te są rzadziej w tych procesach stosowane. Ich podstawową zaletą jest bowiem dobra podstawa teoretyczna, jak w przypadku KKS, a także szczegółowość, nieograniczająca jednak uniwersalności ich zastosowania. Narzędzia te zasadniczo ułatwiają przypisywanie poszczególnych zachowań do poziomów, co minimalizuje możliwość wystąpienia błędu tendencji centralnej. Zarówno pierwszy, jak i drugi zarzut znika w sytuacji, kiedy osobie badanej zależy na uzyskaniu prawdziwej oceny swoich mocnych i słabych stron. Wówczas poziom szczerości udzielanych odpowiedzi znacząco wzrasta, a to powoduje, że uzyskane wyniki stanowią rzetelne źródło wiedzy. Z tego powodu, największą wartość kwestionariuszy kompetencji odnotować można w odniesieniu do działań doradczych oraz rozwojowych.

Inną zaletą testów kompetencyjnych jest ilość obszarów HRM, w których można je stosować. Mają one swoje zastosowanie przede wszystkim w sytuacjach, w których potrzebne są informacje na temat kompetencji wielu osób w ograniczonym czasie, np. w przypadku wstępnej selekcji kandydatów. Zdecydowaną zaletą tej metody jest także fakt, że wypełnienie testu – szczególnie w warunkach grupowych – nie wymaga dużego zaangażowania osób przeprowadzających badanie kompetencji. Z racji tego, że testy kompetencyjne odnoszą się do pomiaru wiedzy, z powodzeniem mogą również być wykorzystywane w ocenie efektywności szkoleń oraz w procesie diagnozy potrzeb rozwojowych. W tym celu uczestnicy zaplanowanego i przeprowadzonego szkolenia dwukrotnie zostają poddani badaniu testem kompetencyjnym, a następnie oba wyniki zostają poddane analizie mającej na celu stwierdzenie, czy pod wpływem szkolenia dało się odnotować istotne zmiany. Jako dodatkowe źródło informacji test kompetencyjny może także sprawdzić się jako narzędzie wspierające indywidualną ocenę pracownika. Należy jednak pamiętać, iż test kompetencyjny w roli testu sprawnościowego jest zazwyczaj subiektywnie odbierany przez osoby badane jako trudniejszy. Przez to jest on postrzegany jako faktycznie badający kompetencje, nie tylko zaś deklaracje, co powoduje, że wdrożenie działań rozwojowych jest łatwiejsze.

Testy kompetencyjne wymagają pracochłonnego i wieloetapowego procesu przygotowań. Proces ten angażuje wielu ekspertów, co zasadniczo podwyższa koszty oraz poziom skomplikowania całego procesu twórczego. Konstrukcja testu zakłada opis zadania, które  podobnie, jak w rzeczywistości, –  może wymagać wielu kompetencji. Stąd ustalenie trafności i rzetelności poszczególnych zadań testowych jest niezwykle trudne i wymaga prawdziwie eksperckiej wiedzy.

Literatura cytowana

Whiddett S., Hollyforde S. (2003). Modele kompetencyjne w zarządzaniu zasobami ludzkimi, Kraków: Oficyna Ekonomiczna.

Nęcka E. (2003). Inteligencja, Geneza – Struktura – Funkcje, Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne.

Cameron K.S., Quinn R.E. (2003). Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiana, Kraków: Oficyna Ekonomiczna.

Matczak A. (2007). Kwestionariusz Kompetencji Społecznych, wyd. 2, Warszawa: Pracownia Testów Psychologicznych.

Otwieramy drzwi :)

Miło nam poinformować, że otwieramy drzwi dla nowych Partnerów. Już wkrótce na naszym serwisie pojawiać się zaczną banery, artykuły oraz nowe twarze z zaproszonych Portali, Serwisów i Organizacji.

Jeśli jesteś zainteresowany współpracą, skontaktuj się z nami.

Naszym partnerom oferujemy :

 

1.       Barterową współpracę promocyjną, a w niej:

• Dostarczanie naszych banerów reklamowych na strone Klienta
• Umieszczanie banerów reklamowych Klienta na naszym Portalu

2.       Wymianę merytoryczną pomiędzy Serwisem/portalem Klienta a Portalem Testree, a w jej ramach:

• Wzajemną publikację tekstów/artykułów/wypowiedzi ekspertów
• Obecność- zapraszanie wzajemne- na venty, konferencje etc
• indywidualne kontakty z naszymi ekspertami

3.       Udostępnienie dla Klientów danego Portalu/serwisu wybranego z listy testów jednego testu za free na określony czas.

• Dostępne w tej formule Testy: zakupy i ty, przyjaźń, odżywianie- psychotestów oraz z testów zawodowych: stres, wypalenie zawodowe oraz pracoholizm.

4. Dostęp do specjalnie przygotowanych sekcji serwisu, gdzie znajdują się wybrane testy, z których mogą korzystać wskazane przez Państwa osoby (pracownicy, klienci, członkowie organizacji).

Zainteresowanych prosimy o kontakt mailowy na adres:

biuro@testineo.pl

 

Nowa aplikacja Testree na Facebook

Po kilku miesiącach przygotowań portal testree.pl udostępnił swoim fanom na Facebook’u darmową aplikację testu. Test przygotowany jest przez profesjonalistów, jednocześnie miejsce i konwencja treści testu nakazywały by formuła była lekka, miła, łatwa i przyjemna. I tak tez się stało. Zapraszamy do zabawy wszystkich mężczyzn. Wystarczy wypełnić krótki test aby się dowiedzieć jakim typem kochanka się jest.

Z opisu: „Celem tego testu jest ustalenie jakiego typu kochankiem jesteś. Wynik testu jest zarówno określeniem w jaki sposób reklamujesz swoją seksualność przed partnerką/partnerem/potencjalnym partnerem, lecz także ukazuje poziom otwartości i satysfakcji jaki osiągasz podczas seksu.

Ważnym elementem analizy jest także poziom przyjemności jaki dajesz swojej partnerce, czy swojemu partnerowi.

Pytania zawarte w teście oraz skategoryzowanie poszczególnych odpowiedzi oparte są na:

• ankiecie przeprowadzonej w Internecie wśród osób obu płci nie będących w związkach małżeńskich w wieku 25-40 lat, aktywnych seksualnie
• analizie mowy ciała sugerującej uwodzenie
• literaturze szeroko pojętego „ars amandi
• artykułach psychologicznych dotyczących poziomu samoakceptacji, w szczególnym odniesieniu do akceptacji własnej cielesności, jak i pozycji społecznej
• artykułach dotyczących związku poziomu stresu i pracoholizmu a satysfakcji seksualnej i poziomu libido

 

Forma gramatyczna przyjęta w teście i interpretacji jest uproszczeniem. Wyniki można czytać zarówno w ujęciu relacji hetero, jak i homoseksualnych.”

zapraszamy 🙂

Król jest nagi, czyli co robią firmy szkoleniowe, aby ich nie wybrać cz. 1, artykuł Katarzyny Latek- Olaszek

Może wydawać się, że tytuł tego postu zakrawa na żart, ale zapewniam Was, że niestety czaęsto jest to smutna rzeczywistość, a o obserwowanych przeze mnie przykładach takich działań można pisać i mówić wiele. Z wielkim smutkiem i zarazem niepokojem obserwuję częsty brak troski, o jakość w tym temacie wraz z działaniami o charakterze tzw. „samobójczym”. I to, co wręcz zdumiewa to fakt, że działania takie podejmują często znane firmy szkoleniowe, które zbudowały i kontynuują budowanie na rynku swojej pozycji, mając na swoim koncie wieloletnie doświadczenie i listy rekomendacyjne klientów (!!).

Klientów, którym albo było wszystko jedno (i tacy się zdarzają), albo, którzy zwyczajnie dali się nabrać na coś, co nie odpowiada wysokim standardom usługi szkoleniowo- rozwojowej świadczonej przez firmę. W tym drugim wypadku jest to wynikiem tego, że często osoby dokonujące wyboru firmy szkoleniowej być może nie mają pełnej wiedzy, co faktycznie mogą otrzymać i jak przełoży się to na skuteczność pracy podległego personelu, a także, na co w ogóle zwracać uwagę. Ten post ma pokazać takim Koleżankom i Kolegom pewne „znaki ostrzegawcze”, które ułatwią unikanie bolesnych „wpadek” psujących w firmie renomę działu HR w ogóle, a ich osoby w szczególności. To mały skrawek z mojej wieloletniej praktyki na tym polu i jeśli uznacie ten tekst za interesujący, to chętnie będę dzielić się z Wami innymi doświadczeniami.

Te działania „samobójcze”, które u każdego z Was powinny spowodować natychmiastowe zapalenie się „czerwonej lampki” opisuję poniżej wraz z moimi refleksjami. Robię to, bo uważam, że każdy Klient, który wydaje określone, często naprawdę duże środki zasługuje nie tylko na wysoką, ale co najmniej bardzo dobrą jakość oraz na skuteczność podejmowanych działań i im więcej klientów będzie świadomych pewnych rzeczy, tym lepszy nacisk możemy wywrzeć na dostawców szkoleń. Chcę przy tym wyraźnie podkreślić, że już teraz istnieją na polskim rynku firmy oraz wysokiej klasy eksperci, którzy świadczą usługi na wysokim poziomie i których konkretna praca przekłada się na wymierny wynik.

Przypadek pierwszy

Znana firma szkoleniowa, mająca aspirację współpracy z liderami na rynku polskim w danej branży, zaprosiła na szkolenie otwarte- bezpłatne pracowników z kilku dużych firm. Poprawna stylistycznie informacja o programie została przesłana uczestnikom z odpowiednim wyprzedzeniem. Uczestnicy po szkoleniu ocenili warsztat, jako interesujący i przydatny. Podobały się scenki, nagrywanie autoprezentacji na kamerę, omawianie poszczególnych wystąpień oraz podsumowujący feedback od grupy.

Jedynymi mankamentami jak podkreślono było to, że:

• adres miejsca na szkolenie nie zawierał istotnych informacji pomocnych w znalezieniu miejsca, co skutkowało spóźnieniami uczestników,
• w sali nie działała sprawnie klimatyzacja, co powodowało konieczność częstych przerw, bo nie dało się wytrzymać,
• sprzęt zacinał się i przerywał, co wydłużało przerwy lub generowało kolejne …

Moja refleksja

Główne pytanie, jakie warto sobie zadać brzmi: jak firma ta poradzi sobie ze szkoleniami zamkniętymi, skoro na otwartym, pokazowym szkoleniu, które miało z pewnością zachęcić do współpracy nie zadbano o podstawowe elementy niezbędne do pracy i komfortu uczestników?

Przypadek drugi

Firmy szkoleniowe uczestniczą nie tylko w przetargach, ale także w zapytaniach, których celem jest wybór do danego projektu szkoleniowego lub też przeprowadzenie systemowo zbudowanej inicjatywy rozwojowej. Przy jednej z takich inicjatyw zaobserwowałam następującą rzecz, mianowicie około 90 % firm szkoleniowych podczas spotkania stosuje zasadę: 80% czasu mówimy my a reszta, (choć nie łudźmy się ze 20%) należy do Klienta (firma zapraszająca do potencjalnej współpracy).

Co to oznacza w praktyce? Oznacza to, że na spotkaniu, które trwa np. 1,5 godziny, zaproszona firma mówi 1 godzinę lub więcej a Klient może jedynie zadać pytania (o ile zostanie mu na to czasu) i nie oznacza to wcale, że otrzyma na nie konkretną odpowiedź.

Czego zatem można dowiedzieć się na takim spotkaniu?

• informacje o firmie szkoleniowej (to nic, że można je przeczytać w Internecie),
• korzyści, jakie oferuje firma (to nic, że prawie każda firma mówi o takich samych korzyściach np. najczęstsza korzyść to – program budowany indywidualnie po potrzeby Klienta),
• trenerzy praktycy ( to nic, że znaczna większość firm dysponuje kadrą trenerów- praktyków).

Gdy wreszcie zostaje przedstawiony program, który w sposób rozbudowany opisuje poszczególne etapy działania….odkrywam, że na podstawie właściwie nie wiadomo, czego, firma roztacza mi wizję programu dla ludzi, z którymi nikt z jej strony nie miał kontaktu ….o których nie zapytano nic poza zdawkowymi ile osób i co to za ludzie ….

Moja refleksja:

• przy każdym wyborze firmy sprawdźcie jak firma szkoleniowa kooperuje z Klientem,
• w jaki sposób komunikuje się, czy z pozycji 80%/ 20% (firma szkoleniowa/ Klient, czy może 80% /20%; Klient/ firma szkoleniowa)
• w jaki sposób przedstawia swoją propozycję i kiedy ją przedstawia (!)
• ile czasu poświęciła ludziom, dla których przedstawia program i co zrobiła, aby dowiedzieć się, czego potrzebują …
• co nowego wiecie o firmie po spotkaniu, a czego nie znaleźliście na stronie tej firmy
• jaką Wy osiągnęliście korzyść po spotkaniu z tą firmą

Przypadek trzeci

Bardzo duży przetarg w korporacyjnej firmie na wybór firmy szkoleniowej w celu podpisania wieloletniej umowy. Na jednym z etapów Klient wymaga wykonania badania potrzeb zgodnie z określonymi zasadami. Tylko część z firm, pomimo postawienia tego konkretnego wymogu spełnia te zasady. Biorąc pod uwagę, że badanie potrzeb to absolutna konieczność, bez której nie ma, co mówić o dalszych działaniach sami proszę skomentujcie takie podejście.

Przy kolejnym etapie przetargu następuje zaprezentowanie 1,5 godzinnej „próbki szkoleniowej” przez potencjalnych dostawców i tutaj otrzymujemy całe spectrum takich „próbek” w postaci następujących propozycji:

• Firma przez 50 minut przedstawia się i przekazuje informacje na temat firmy a przez 40 minut następuję zaprezentowanie dwóch scenek (scenki prezentują trenerzy firmy bez udziału nikogo z sali), przy czym trener wyjaśnia, co robi podczas scenki i jaką metodę stosuje. Trenerzy nie uśmiechają się, nie nawiązują kontaktu z grupą, nie reagują na znudzenie uczestników. Firma spóźnia się na spotkanie (brak wcześniejszego poinformowania o tym) i przedłuża swoją prezentację o 20 minut, pomimo informacji o czasie, jaki ma do dyspozycji.
• Uczestnicy spotkania otrzymują do rozwiązania studium przypadku, które nie dotyczy ani programu, jaki jest oczekiwany i jaki przedstawiła firma klienta ani grupy docelowej (przypadek obejmuje zarządzanie a główni uczestnicy szkoleń do specjaliści). Trener świetnie nawiązuje kontakt z grupą angażując ją, na końcu szkolenia opowiadając historię z „pikantnymi puentami” nie w temacie szkolenia. Firma spóźnia się na spotkanie za powód podając „ brak znalezienia miejsca do parkowania”.
• Trener wchodząc na salę krótko się przedstawia a następnie prowadzi 1,5 szkolenie angażując uczestników poprzez indywidualną pracę, testy, zadania w grupach. Po zakończeniu dziękuje za warsztat. Trener przybywa punktualnie i kończy warsztat o czasie. Nie towarzyszą mu przedstawiciele firmy
• Trener przedstawia się, jako mega- trener, po czym rozpoczyna działania mające charakter tzw. show, czyli opowiada jakieś historie, podnosi głos, biega po sali i prezentuje na flipie wykresy z książek lub teorie, które można przeczytać. Absolutny hit jaki zdarzyło mi się przeżyć, niestety w negatywnym tego słowa znaczeniu, to trener, który ze slajdem w tle (z błędami niestety) stał godzinę (!!) przed uczestnikami opowiadając ile, procent czego wpływa na nasz odbiór!!!!!!

Moja refleksja:

• jeśli prosicie o próbkę szkolenia to zwróćcie uwagę czy faktycznie zaprezentowano Wam próbkę tego, o co prosiliście,
• jeśli macie konkretne oczekiwania sprawdźcie czy właśnie one zostały spełnione,
• jeśli firma spóźnia się na spotkanie i nie uprzedza o tym pomyślcie jak podchodzą do tego zagadnienia trenerzy tej firmy przybywając na szkolenie we wskazane miejsce,
• jeśli trener nie potrafi nawiązać kontaktu z grupą podczas przetargu (zakładam, że firmy biorą na takie spotkania najlepszych lub naprawdę dobrych) to pytanie, jacy są ci, którzy zostali w firmie …i którzy być może będą realizowali program dla Waszej firmy,
• a jeśli dodatkowo (!) na tym etapie firma oferuje Wam program, który ani nie spełnia oczekiwań ani nie jest adresowany do dedykowanej grupy (zgodnie z wiedzą, jaką wcześniej dostarczyliście firmie), to macie mocną informację zwrotną, z kim współpracować nie powinniście. I to wszystko niezależnie od tego, jak wielką, często międzynarodową markę ma potencjalny dostawca.

Na podsumowanie tej części pragnę mocno zaznaczyć, że moim celem jest poszerzanie wiedzy o tym, na jakie elementy warto zwracać uwagę przy wyborze firm szkoleniowych, jakimi „wizjom i pułapkom” nie należy dać się zwieść, jakie elementy mogą nam powiedzieć, czy warto współpracować z daną firmą, czy nie. Opisując te wpadki nasuwa się też refleksja, że skoro firmy szkoleniowe tak robią, to są pewnie Klienci, którzy na takie lekceważenie pozwalają. Lepiej, aby takim Klientem nie była Wasza firma

Autorka jest ekspertem na Portalu Testree.pl

Tekst zamieszczony także na: alexba.eu , http://alexba.eu/2008-07-31/goscinne-posty/dobor-firm-szkoleniowych-1/